老张终于等到项目的组织任命下来了，但实际上老张已经在项目中担任项目经理的角色快半年的时间，看着这迟来的任命，老张有些哭笑不得，项目中的组织架构在项目正式启动之前就应该完成。

　　各个大小项目在正式立项的时候就应该有《***交付项目组任命》以及《项目组组织结构、关键角色职责及运作规范》。这两个文件是项目交付立项的必要条件，里面非常详细的规定了项目交付过程中的人力组织结构情况，从SPONSOR到各个小组组长甚至组员的任命，以及各个角色在项目交付阶段的职责，这是项目管理中的一个重要一环：人力资源管理。

　　项目交付是否能成功，很重要的一点就是人力资源是否充足、是否管理到位。而在欣尧，人力资源永远是最紧缺的，永远是不充足的。

　　基于这样一种事实，项目管理者就必须在组织结构上下功夫，确保项目组织结构中要求的人力资源必须能到位，做好组织结构的优化和强化，激发项目组人员的工作投入和高效高质完成工作。

　　交付项目组任命书中，SPONSOR也就是赞助人往往都是比较高级的领导。如果是重要项目，SPONSOR还会时不时的过问，如果是非重要的项目，根据欣尧公司要求必须挂领导做SPONSOR，那他也就没有很多时间和精力来关注项目了。

　　可以说，非重点项目，SPONSOR是不可能帮忙解决人力资源的问题，而对项目有着重大影响，决定项目人力资源的只能是项目领导组的成员，他们是销售、业务、研发等各个部门的主管。

　　是否投入人力、投入多大人力都是由他们来决定的，所以项目经理在项目开工前和他们的沟通协调非常重要，从他们手中争取尽可能多的有效人力资源将对项目的成败有着重要影响。

　　项目一般都会配置一位项目经理，一位技术负责人。研发支持组、技术支持组、解决方案组等支持小组的人员数量就得根据项目的需要进行配置。这需要项目经理在项目立项前就做好调研工作，摸清楚项目的难度和关键点，预估好人员需求数量。

　　公司的人力是有限的，不可能给予非常充足的资源，我们也要避免不必要的人力占用，所以项目经理需要预估人员需求准确，并提出合理的人员需求。

　　对于关键岗位的人员需求一定要保证项目的最低需要，组织结构图中的人员，除领导外，一旦写上，必须是能为项目做出实际贡献的人，坚决挂名。

　　项目中工时的审批要求是对于不在项目中，未给项目出力的人员，坚决不让在项目里面报工时，同样，如果项目人力安排不足以支持项目后续的运行，也坚决不予立项，直到人力满足位置，否则前期的不重视，项目开工之后人力不足时再临时要人，那个难度很大，而且会严重影响项目的进度和质量，寄希望于临时抱佛脚的态度是做项目经理的大忌。

　　任命书里面的任命，经常出现时兼职参与的项目，这个就得靠事前和领导组的各个领导明确下来，要尽可能的确保项目组内的人员是全职参与项目的，尤其是项目组内的几个重点人员，如项目经理、技术负责人、业务负责人、各小组组长等，如果人员确认因部门工作安排无法全职参与，必须了解其身上兼职的项目的进展情况，分担的精力。

　　若投入到该项目的精力不足以支撑项目，应立即和领导说明，要么换人，要么减少项目的参与程度，这个问题不解决，后续项目需要的时候支撑力度不够，那时候想再改变就难了。

　　同样的一件事情，同样的一个人来做，重视和不重视，最后的结果会差别很大，我们要努力调动人员对项目的重视程度，调动其积极性，使之全身心的投入到项目里面来。

　　方法可能有很多，不同的项目经理对这个方式的把握不一样，对于一些有责任心的项目成员，可以让其承担更多的责任，鼓励项目组内人员对象吗的运作提出自己的见解，综合大家的智慧。

　　对于一些做事拖拉的员工，要给予一定的激励，并做好其工作的规划和具体要求，让他能够按部就班的做好手中的工作，项目团队内的人员分工一定要做好，大家的工作上下衔接和要求要尽可能的具体明确，这有利于提升完成质量和工作流程运转高效。

　　项目团队工作做好的同时，也要及时对项目做总结汇报，让项目相关领导能及时看见项目进展和存在的问题，获取各部门关注和对项目的支持，引起领导的重视，在项目出现问题时或许能快速获取临时资源，迅速解决。

　　对于长期运行的项目，一定要在人员变动时对组织结构做及时更新并公布。这有利于和外界的沟通，让别人清楚我们的项目组织结构，有什么方面的工作可以不费力的找到对应的人，也有利于项目人员变动时，新成员和大家的相互认识，及时熟悉项目组内工作，做好和其他成员之间的工作衔接。

　　项目经理如果中途介入项目，到现场后首先想要看的就是该项目组目前的组织结构图，了解项目现场有哪些人员以及工作分工安排等。

　　但是很多人都是提供一份立项时的组织结构以及目前项目组内的通信录，组织结构内的人员早变动的找不到几个人了。通信录的人员相对而言新一点，不过也不符合实际情况，项目经理只是做到自己心中有数是不行的，应该让所有的人都心中有数。

　　组织结构图中很明确的展现了项目内各成员的基本职责和相互关系，在实际工作中，会经常发现项目组内工作流程不通，相互的合作不够紧密，甚至为某些事情推卸责任，为避免出现这样的情况，项目经理更应该重视该图的作用。

　　项目组内的成员一般来自不同的部门，大家在自己的部门内或许还担任一定的职务，但是分配到项目组内之后，应该听从项目经理的工作要求，提倡集思广益，也提倡协商，但是更强调服从和执行力。

　　在大家意见不统一的时候需要听从项目经理的安排，工作进展及问题要和项目经理保持良好的沟通。在这个事情上，出现问题比较多的是研发部门派到项目现场的人员，研发人员会经常说：“这个是版本问题，跟你说了也没用，你又不是太懂，我们自己会解决，但是解决时间无法确定。”

　　项目经理应该使用组织结构图来建立项目内部的上下级关系，一开始就必须跟团队内的成员强调在项目组内的工作汇报制度，要求所有成员服从项目经理的管辖。

　　欣尧公司的项目组织还是矩阵式的，但是需要努力做成强矩阵式的。项目经理是项目成败的第一责任人，项目组成员就必须听从项目经理的工作安排和要求，项目经理需要在项目运作过程中反复强调项目的组织结构，给大家灌输在项目内服从项目经理管理的要求，这有利于我们提升项目的凝聚力和执行力，从而提升我们的响应速度，提升客户满意度。

　　成立项目，就是为了细化分工，提升效率，不单兵作战。团队整体力量大于单纯个人力量之和，团队中人和人的交流在这个时候就显得非常重要了，尤其是小组和小组之间的工作传递，在工作细节上不同的人会有不同的想法和做法，但是如果涉及到和其他同事之间交流的时候，就必须要遵守一定的要求。

　　就好比是生产车间的流水线，如果一道工序不遵守流水线要求，那下面的工作都没法按照预定的要求完成。这就要求项目经理在项目开工初期就制定一个项目工作初步规范要求，对成员的工作输出做一个讨论和总结，确定一个相对固定的模板要求。

　　尤其是小组和小组之间的分工和成功传递一定要及时按标准传递，大家都来遵守这些规范要求才能使得我们的工作交流更简单、更快捷。

　　很多项目都有一个比较粗的小组工作划分，建议大家在做分工的时候，尽量将工作划分的稍微确定点。在小组内，对每一个人的工作也尽量能标注其主要的任务，比如可以列出某成员的1、2、3点重点任务，当然临时性的、非重点的任务都可以不用注明，这有利于加强成员的责任心，让他们重视自己手中的工作，在出现问题的时候可以迅速的找到是谁的工作出了问题，避免责任推诿，然后尽快帮助解决，也可以在工作做得好的时候及时准确的表扬，鼓励工作优秀的成员，在具体的工作上，一个和尚挑水喝的方式是很好的，尽量避免两个和尚抬水喝，更不能出现三个和尚没水喝的情况。

　　同时，建议项目经理在管理上能有一个基本的规章制度，里面可以明确的注明一些基本的工作要求，比如各小组的基本工作要求、工作传递规范、重点工作责任人等。

　　项目团队是一个临时组建的组织，项目组织架构图就确定了成员的位置和工作要求，项目经理可以充分利用组织结构图所含的信息来建设项目团队，管理项目团队，以便掌握项目团队，从而实现项目目标。

　　没有某一种方法永远是好的，也不是某一个关键点上做好了就能确保结果一定好，若我们在项目过程中，每一次都总结一点，每一次都提升一点，那项目经理的管理水平肯定能步步高升，项目成果也会变得更加丰盛。